Название: Контроллинг (Теплякова Т. Ю.)

Жанр: Авиационные технологии и управление

Просмотров: 1227


2.1. стратегический контроллинг

 

Контроллинг – это система управления достижением целей и неотъемлемая часть управления предприятием. Современный менеджмент разделяет предприятие на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный.

Стратегический контроллинг координирует функции стратеги- ческого планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» движения предприятия к намеченной цели

развития   (табл.   2.1).   Для   этого   нужно   формулировать   и   внедрять

стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов,  решение  имеющихся,  изменяющихся  или  новых  проблем

клиентов,  то  это  означает  его  способность  генерировать  новые потенциалы  успеха.  Под  имеющимися  потенциалами  успеха  понимают

созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние.  Внешние  потенциалы  зависят  от  успешной  комбинации

«продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов:

информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка  стратегий  –  возможных  действий  по  достижению  целей,

стоящих перед предприятием.

Установление  стратегических  целей  начинают  с  анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис. 2.1.

Анализ рынка капитала

Анализ рынка технологий

 

 

Анализ рынка сырья и материалов

 

Анализ рынка сырья и анализ конкурентов

 

Анализ рынка труда

 

Изучение экологических проблем

 

 

Анализ экономико-политической сферы

Изучение социально-политической сферы

 

 

Анализ внешней среды

 

Анализ маркетинга

 

Предприятие

Анализ внутренней среды

 

Анализ выпускаемой продукции

 

 

 

Анализ людских ресурсов

 

Анализ технических и технологических ресурсов

Анализ существующей организационной структуры

 

Анализ финансового состояния предприятия

 

 

 

Анализ проведения НИОКР

Оценка территориального расположения

 

 

Рис. 2.1. Направления анализа в стратегическом контроллинге

 

Процесс          стратегического         планирования            можно разбить           на следующие фазы:

            поиск и формулирование стратегической цели;

            оформление и оценка стратегии;

            принятие стратегического решения.

Стратегические цели. Это цели, которые выводятся из общих целей

(миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие

(либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего)

характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

Оформление и оценка стратегии. В рамках стратегического  анализа следует зафиксировать исходную ситуацию и стратегические потенциалы. Анализ   исходной   ситуации   на   предприятии   позволяет   выявить   его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей. Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за  неполной  количественной  и  качественной  информации,  а также вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования оценка  генерируемых  альтернатив  в  рамках  стратегического планирования сильно затруднена.

Стратегическое решение. Это последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов,   то   сокращается   число   наиболее   важных   выбранных

альтернатив.  Как  правило,  стратегические  решения  ведут  к  действиям,

которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Ответственность  за  обоснованность  стратегических  планов  несет

стратегический контроль.

При  формировании  концепции  стратегического  контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

  формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

  установление  нормативных  величин,  действующих  в  качестве базы для сравнения;

 определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

 перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период)

и     сравнения     плана     с     реально     сложившимися     (желаемыми)

контролируемыми     величинами,  характеризующими   актуальный потенциал успеха;

 фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

 выявление   требуемых   корректирующих   мероприятий   для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем.   Это   прежде   всего   проблемы   измерения,   организационной

структуры и взаимоотношений.

Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом    и    высокой    степенью    абстрактности    стратегического

планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Проблема  взаимоотношений  проявляется  в  недостаточной готовности  руководства  предприятия  делать  общедоступным  для контроля принятые ими стратегические решения. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия.

Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

            формирования контролируемых величин;

            проведения контрольной оценки;

            принятия решения по результатам стратегического контроля.

Формирование  контролируемых  величин.  В  качестве контролируемых   величин   следует   рассматривать   объекты   контроля.

Такими  объектами,  а  следовательно,  и  контролируемыми  величинами

могут   быть:   цели,   стратегии,      потенциалы   успеха,            факторы          успеха,

сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-

сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки. Эта фаза стратегического контроля может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной    структуры,    а    также    правильность    поставленной    цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

Принятие  решения  по  результатам  стратегического  контроля. По последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируется проведение самих корректировок.

Одним   из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария

стратегического  учета  значительное     распространение  получил  метод

стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние  балансы.  Первые  имеют  целью  выявление  и  измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении

сфер  деятельности  предприятия.  При  этом  устанавливаются  различные

внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения  узкого  места.  Балансы  могут  строиться  как  в  форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.