Название: Инновационный менеджмент в авиастроении (В. И. Приходько, Ф. Е. Ляшко.)

Жанр: Авиационные технологии и управление

Просмотров: 1070


7.     проблемы       развития       системы:       наука       и производство

 

До 60-70 годов в стратегии промышленного предприятия приобретала ориентация на достижение кратковременного финансового успеха. На первый план выходили маркетинг, активность на рынке, конъюнктурные слияния и поглощения субъектов хозяйственной деятельности.

Большее внимание уделялось долгосрочным потребностям в обеспечении    научно-технического    задела,    накоплению    потенциала

квалифицированных научных     и     инженерно-технических     кадров, организации надежных связей между научными, конструкторскими и производственными подразделениями, формированию активной  научно-

технической политики.

С начала 80-х годов ситуация начала меняться. Положение каждого производителя     во     многом     стало     определяться     возможностями,

осуществлять активную инновационную деятельность, его способностями адаптироваться  к  изменяющимся  условиям  конкурентной  борьбы. Развитие науки не только ускоряет развитие общественного производства,

но        и      становится     структурообразующим     фактором,     причиной возникновения и развития новых отраслей в промышленности и сфере услуг.

Рассматривая проблему «наука – производство», можно выделить ряд

противоречий.

Наука – это сфера человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективных знаний.

Нововведения, на базе знаний, относятся к наиболее рискованным, но и максимально эффективным. Они ориентированы, прежде всего, на формирование новых потребностей.

Нововведения на базе сложившихся потребностей являются более надежными, но менее эффективными.

Научная          деятельность  связана           с          созданием      новой  информации.

Производство  же  представляет  собой  процесс  создания  материальных благ.

Промышленные         предприятия  функционируют,        обеспечивая

тиражирование, повторение, воспроизводство заранее созданных изделий.

Различие в содержании и результатах труда людей занятых в науке и производстве, составляет основу противоречия между этими сферами деятельности. Из этого противоречия вытекают и другие противоречия,

связанные с различием подхода к управлению, оплате труда и т.д. Однако эти противоречия не могут противостоять воздействию науки и производства.   Более   того,   эти   противоречия   являются   источником

развития системы  «наука - производство».

 

 

Формы воздействия науки и производства разнообразны, начиная от внедрения результатов научных исследований в производстве до финансовой поддержки предприятиями фундаментальной науки.

По подсчетам американских специалистов на современном этапе развития НТП около 60\% экономического роста достигается за счет внедрения в производство научно-технических новшеств. В этих условиях

существенное значение приобретает участие в научных исследованиях малых и средних предприятий.

Статистика свидетельствует, что малые фирмы предлагают в 2,5 раза больше новшеств, чем крупные. Тенденцией последнего времени является

также  развитие  научных  исследований  непосредственно  на промышленных предприятиях. В то время, как традиционно наука развивалась в университетах.

Одним            из        первых,           кто       стал     размещать       на        заводах           инженерно-

технический и научный потенциал, – Япония.

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководством компанией.

Его    целью   является   определение   основных   направлений   научно-

технической   и   производственной  деятельности  фирмы  в   следующих областях:  разработка  и   внедрение  новой  продукции  (инновационная

деятельность; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции).

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии нововведений и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетным

направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;

• наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

• рассмотрение проектов создания новых продуктов;

• проведение  единой            инновационной        политики:       координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

• обеспечение            финансами     и          материальными         ресурсами       программ инновационной деятельности;

• обеспечение            инновационной        деятельности квалифицированным персоналом;

• создание      временных     целевых

групп

для      комплексного решения

инновационных        проблем          -            от

идеи

до        серийного      производства

продукции.

 

 

 

 

Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно- технических комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла

«наука – производство». Создание целостных   научно-производственно-

сбытовых систем закономерно и обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

В 80-е годы в инновационной политике крупных фирм отчетливо проявилась тенденция к переориентации направленности научно- технической и производственно-сбытовой деятельности. Она выражалась,

прежде всего, в стремлении к повышению в ассортименте выпускаемой продукции удельного веса новых наукоемких изделий, сбыт которых ведет к   расширению  сопутствующих  технических  услуг:   инжиниринговых,

лизинговых, консультационных и др. С другой стороны, отмечается стремление к снижению издержек производства традиционной продукции.

Особенно  заметно  эти  тенденции  проявляются  в  инновационном

менеджменте у американских машиностроительных транснациональных компаниях (ТНК), которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности (радиоэлектронная техника, особенно ЭВМ и микропроцессоры, средства связи, авиакосмическая техника, энергетическое оборудование, средства автоматизации и др.). Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий    обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

Цели процесса нововведений можно свести к следующим:

• нахождение нового            технического  решения          задачи –          создание изобретения;

• проведение  научно-исследовательских   и          опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

• налаживание серийного производства продукции;

• параллельная подготовка и организация сбыта;

• внедрение нового товара на рынок;

• закрепление на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности продукта.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности фирмы. В особенности это относится к фирмам,   занятым   производством       наукоемкой   продукции.   У   них

наблюдается особо тесное взаимодействие службы НИОКР со службой маркетинга (рис. 7.1.).

 

 

Внешнее окружение

 

Внутренняя инновационная обстановка

 

 

 

Твррчество     Продвижение проекта

Система оценки:

•  Анализ

•  Стратегическ ие подходы

Управление проектом:

•  НИОКР

•  Проектирова ние

•  Маркетинг

 

Нововведение

 

 

Подразделения          Подразделения

НИОКР           маркетинга

 

Научные и      Знание рыночных технические знания                  потребностей

 

Рис.7.1.. Процесс создания нововведений как результат взаимодействий служб НИОКР

и маркетинга

 

Подразделения НИОКР становятся трансформаторами идей и разработок, исходящих от потребителей. Они принимают активное участие в разработке программ маркетинга по продукту. Между изучением потребностей и НИОКР существует обратная связь, позволяющая в процессе НИОКР максимально учитывать требования потребителей и корректировать в соответствии с ними технико-экономические показатели нового изделия с целью их оптимизации.

Главное в инновационной политике фирмы – формулирование основной   цели   НИОКР,   определение   срока   их   проведения,   оценка

результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новых продуктов.

Четкая  политика  в  области  разработки  новых  продуктов  задает

направление сбору информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску новых возможностей и создает мотивацию для исследовательских групп.

Рассмотрим    более   подробно        характеристики          основных       этапов

инновационного процесса на предприятии.

 

 

Этап 1. Систематизация поступающих идей:

• сбор   информации   о   технологических   изменениях   на   рынке, нововведениях, поступающих из подразделений НИОКР, служб маркетинга, производственных подразделений, сбытового аппарата фирмы, торговых посредников, конечных потребителей (пожелания, требования, рекламации);

• сбор информации о потенциальных возможностях фирмы в отношении разработки и освоения продукции, определение степени и размеров риска; сбор информации о целевых рынках и долгосрочных тенденциях их развития.

 

Этап 2. Отбор выявленных идей и выработка идей нового продукта:

• определение возможностей и практической реализации идей;

• выяснение степени технологической общности новых и традиционных изделий;

• соответствие новой продукции имиджу фирмы и стратегии развития;

• определение патентной чистоты будущего изделия.

 

Этап    3.         Анализ            экономической          эффективности          нового            продукта,

разработка программы маркетинга:

• техническая   разработка   продукта,   когда   идея   приобретает   вид конкретного проекта;

• определение  технико-экономических  характеристик  продукта,  оценка его качества и потребительских свойств;

• оценка потенциального рыночного спроса и объема продаж;

• определение расходов (инвестиций) на создание и освоение новой продукции, сроки окупаемости новой продукции;

• наличие необходимых ресурсов для производства новой продукции: технологических машин и оборудования, сырья и материалов, кадрового персонала, финансов;

• сроки освоения новой продукции и выхода с ней на рынок;

• анализ и оценка рентабельности (прибыльности) производства новой продукции, разработка программы маркетинга по продукту.

 

Этап 4. Создание нового продукта:

• разработка  конкретной  программы  развития  нового  продукта  с распределением обязанностей по подразделениям фирмы;

• создание образца и проведение технических испытаний (проверка на экологичность, безопасность и пр.);

• определение наименования товара, его  товарного знака, оформления,

упаковки, маркировки.

 

 

Этап 5. Тестирование на рынке:

• тестирование на ограниченном рынке в течение не менее трех месяцев по цене и другим коммерческим условиям (предоставление скидок с цены, кредита и др.);

• выбор оптимальных каналов реализации;

• выбор средств и методов рекламы;

• организация технического обслуживания.

 

Этап    6.    Принятие    решения    о    внедрении   нового    изделия    в производство (массовое, серийное) на основе программы маркетинга по продукту, отражающей:

• коммерческое      обоснование      нововведения:      объем      продаж, рентабельность        продукции,    степень    удовлетворения    спроса    и потребностей, каналы и методы сбыта, наличие опыта в сбыте подобных товаров; известность и репутация фирмы на рынке, стабильность связей с покупателями и потребителями;

• производственные возможности  фирмы:  использование  имеющихся мощностей,  обеспеченность  ресурсами,  квалифицированным персоналом;

• финансовые  возможности:  общая  сумма  инвестиций  в  массовое производство  и   сбыт;  источники  финансирования,  предполагаемые результаты, прибыльность и убыточность на расчетный период;

• соответствие нормативным показателям-стандартам, государственным нормам в стране предполагаемого сбыта продукции;

• обеспечение патентной защиты нововведения.

 

В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций  фирм.  Новые  задачи  повлекли  за  собой  изменения  в  системе связей как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цели.

Новым            в          80-е     годы    стало   возникновение          и                      развитие интегрированных систем                        управления    инновационным                  процессом,

выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной    продукции.    Разработка    и    внедрение    нововведений

превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

 

 

Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях – «ИБМ», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др. Их задачей является обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения  разработки  и  внедрения  новой  продукции  за  счет специализации.

Создание более гибкой и комплексной системы управления инновационными    процессами,     нового     хозяйственного    механизма,

ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует  создание  и  внедрение  новшеств  и  обеспечивает  сквозное

управление инновационным процессом от возникновения идеи до ее реализации.  Организационно такой  механизм  предусматривает, что службы и  отделы, занимающиеся реализацией технической политики и

управлением  нововведениями,   сосредоточены    по    разным    уровням управленческой структуры и между ними действует налаженная система взаимодействия и координации.

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга,  сбыта,  специализированные  по  товарному  принципу.  При этом цикл «научные исследования – производство – сбыт» осуществлялся

как линейный процесс, т.е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались  последовательно  в  отдел  производства  и  затем  сбыта.  В

результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекается все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания  продукта.  И,  следовательно,  ответственность  за  разработку,

производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Такой подход отражает высокий уровень            специализации   в    рамках   производственных   отделений   и

предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного     процесса     получила     в     свое     время     широкое

распространение   и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

В 80-е годы бурное развитие научно-технического прогресса, в первую  очередь,  в  наукоемких  отраслях,  обусловило  переход  к  новой

системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный процесс управления. В результате     появились     гибкие     структуры     сквозного     управления

инновационной   деятельностью,   использующие   горизонтальные   связи

 

 

между подразделениями НИОКР, производства и сбыта. Потребовалось усиление согласования деятельности как между отделами НИОКР, производства и сбыта в производственных отделениях, так и с функциональными подразделениями на разных уровнях управления.

Сложившаяся в          80-е     годы    система           управления    процессом нововведений предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;

• создание   центральных  служб,   отделений   новых   продуктов  для координации инновационной деятельности;

• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;

• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов      НИОКР,   лабораторий,   научных   центров,   занимающихся инновационной деятельностью;

• образование   венчурных   подразделений   и   специальных   фондов стимулирования инновационной деятельности;

• организация консультационной помощи в области нововведений;

• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

Рассмотрим  подробнее  эти  элементы  системы  управления  процессом

нововведений.

1. Специализированные подразделения – советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно

в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Задачей таких подразделений является определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в Совет

директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

Так, в комитеты по планированию новых товаров входят руководители отделов маркетинга, НИОКР, финансов, сбыта, обеспечения производства производственных отделений, а также управляющие производственными отделениями.  Комитет   по   планированию  осуществляет  координацию

научно-технической деятельности различных подразделений, проведение единой стратегии в области нововведений, подготавливает решения по вопросам планирования нововведений, принимаемые на высшем уровне

управления. Важную роль играют и координационные комитеты по передовой технологии.

В          нашей стране наибольшее    распространение       получили        научно-

технические   советы,   в   состав   которых   могут   входить   в   качестве постоянных  членов:   доктора   и   кандидаты   наук,   главные   инженеры

 

 

предприятий, главные и ведущие специалисты, при этом члены НТС не обязательно           должны     быть     работниками    предприятия.    Практика показывает, что постоянное число постоянных членов НТС составляет 9 человек.

Членами на постоянной основе могут быть руководители технических подразделений,  подразделений  маркетинга,  экономисты.  Представители

патентно-информационной службы. Основное назначение НТС – разработка и проведение в жизнь научно-технической политики, создание предпосылок инновационной деятельности на предприятии. НТС не является   административным   органом,   он   не   принимает   решений,

обязательных для исполнения.

Задачи НТС:

Выявление идей их отбор и передача в службу маркетинга для предварительной оценки. Процедурно это может выглядеть следующим

образом, например, заседание НТС – 1 раз в месяц, все желающие могут заявить свои идеи в НТС. Материальный стимул заключается в том, что

автор идеи обязательно должен получать долю от реализации будущего проекта. Идея направляется в отдел маркетинга на экспертизу, после анализа  идеи  служба  маркетинга  выносит  на  НТС  свое  заключение,

которое обсуждается членами НТС, при этом НТС может принимать следующие решения:

1. Согласиться с отделом маркетинга.

2. Отклонить заключение.

3.Направить  на  дополнительную  экспертизу,  возможность привлечения дополнительных экспертов. По существу идеи могут приниматься такие решения:

ƒ   Рекомендовать к освоению.

ƒ   Отклонить.

ƒ   Отправить автору на доработку.

Если принимается решение рекомендовать к освоению, то оно доводится до высшего руководства, которое принимает окончательное решение.

В рамках определения научно-технической политики предприятие оказывает содействие развитию собственных научных кадров, устанавливает     связи     с     учеными     советами,     исследовательскими

организациями, высшими учебными заведениями, развитию международных научных контактов и другое.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности,   обеспечивают комплексный

подход к такой деятельности: разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных

службах.

 

 

В некоторых компаниях такие задачи выполняют инженерные службы (в фирмах «Дженерал моторс», «АТТ», «Ниссан», «Тосиба») или технические центры и службы по связям с региональными отделениями (в фирмах «Доу кемикл», «Дженерал электрик», «Форд мотор»).

Согласование интересов центральных служб НИОКР и производственных     отделений     осуществляется     путем     совместного

обсуждения идей, планирования и оценки научно-технических проектов. В особенности широко распространено проведение совместных обсуждений новых проектов представителями разных служб у японских компаний. Они нацелены на облегчение процесса передачи исследований и разработок в

производственные отделения с тем, чтобы повысить эффективность стадий внедрения и освоения новшеств.

В отечественной практике примером подобных структур может быть

отдел  новой  техники  (ОНТ)  или  специализированное  конструкторское бюро (СКБ). Подразделения НИОКР в новой системе нововведений на промышленных предприятиях стали играть более важную роль. Сейчас они осуществляют не просто поиск и разработку новой идеи, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта, поэтому они стали более заинтересованы в создании научно-технического задела для следующего поколения продукции. Для современных условий характерны также усиление взаимного обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами  обеспечения  производства,  проведения  совместных консультаций и другие контакты.

3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.

4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования.  Целевые  группы,  создаваемые  на  временной  или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработке перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10  и более лет.

 

 

Существует и такой подход к созданию проектно-целевых групп, при котором изобретатель – создатель нового продукта (чаще исследователь или инженер) становится руководителем целевой группы и непосредственно отвечает за разработку и внедрение конкретной новой продукции, т.е. сам изобретатель воплощает свою идею и материально заинтересован  во   внедрении  новшества.  В   этом   случае  реализуется принцип гибкого сквозного управления нововведениями, основанный на децентрализации внутрифирменного управления.

Проектно-целевые группы не обязаны согласовывать свои действия с другими  подразделениями  фирмы,  они   имеют   собственные  системы

мотивации для разработки и освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования   нововведений.    Обычно    первоначально    создаются

небольшие  группы  в  составе  десяти-пятнадцати  человек  (например,  у фирм «НЕМ», «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразовываться в     самостоятельные     научно-производственные    подразделения     или

комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе до четырехсот человек, объединяющие все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается 11 подразделений,

которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития – это также новая форма организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных   подразделений,   не   связанных   с   основной   сферой

деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции  стимулируют  расширение  объема  продаж  и  способствуют

завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих

зависит           непосредственно  от   коммерческих   результатов   деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством      и   сбытом   новой   продукции,   не   влекут   за   собой

административных санкций или штрафов.

6. Отделы НИОКР в производственных отделениях в новой системе управления нововведениями стали играть более важную роль, чем раньше. Они   сейчас   осуществляют   не   просто   поиск   и   разработку   новых

перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства  и   сбыта.  Поэтому  они  стали  более  заинтересованы  в создании    научно-технических   заделов    для    следующего    поколения

продукции.  Для  современных  условий  характерно  усиление  взаимного

 

 

обмена персоналом между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения, перевод персонала из  центральных  лабораторий  в  другие  подразделения,  включая лаборатории прикладных исследований, проведение регулярных совместных консультаций. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствуют также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10\% объёма продаж продукции соответствующего производственного отделения.

7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине

1980-х   годов   в   США   из   509   компаний,   специализировавшихся  на

«рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным  фирмам.  Средства  венчурных  фондов  часто  вкладываются  в

небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными фирмами, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.

8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на  ускорение  внедрения  новой  продукции  в  серийное  производство.

Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и  разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды   внедрения   (венчурные   фонды),   которые   могут   использовать

инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.

9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях  создаются  для  стимулирования  НИОКР  прикладного характера,  связанных  с  потребностями  производственного  отделения.

Такие  фонды  позволяют  отделениям  более  активно  включать  научно-

технические программы в свои планы.

10. Консультационные или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицубиси») в составе исследователей,

управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую

продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных  отделениях  в   рамках   специальных  проектов.  Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов

научно-производственной деятельности фирмы.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним     из     важнейших     факторов     стимулирования     нововведений.

Наибольшее    распространение    это    явление    получило    в    фирмах

 

 

авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности,  а   также   в   приборостроении  практически  во   всех странах. Здесь потребители-заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм-поставщиков оборудования. В результате, например, в фирмах   Германии   инженеры  и   проектировщики  имеют   значительно больше непосредственных контактов с заказчиками станкостроительной продукции, чем управленцы, причем начиная от зарождения идеи до создания и оценки прототипов станков.

Среди организационных      структур          инновационного       менеджмента особая роль принадлежит малым фирмам. Небольшой коллектив гораздо

мобильнее может воспринимать и генерировать новые идеи.

Американская  практика  организации  поисковых  исследований породила    своеобразную    форму    предпринимательства    –    рисковый

(венчурный) бизнес.

Венчурный бизнес представлен самостоятельными небольшими фирмами,     специализирующимися    на     исследованиях,    разработках,

производстве   новой   продукции.   Их   создают   ученые-исследователи,

инженеры, новаторы. Он широко распространен в США, Западной Европе,

Японии.

Венчурные фирмы работают на этапах роста и насыщения изобретательской активности и еще сохраняющейся, но уже падающей

активности научных изысканий.

Как правило, венчурные фирмы неприбыльны, так как не занимаются организацией  производства  продукции,  а   передают   свои   разработки другим фирмам - эксплерентам, патиентам, коммутантам.

Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм.

Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов:

• идеи инновации – нового изделия, технологии;

• общественной         потребности  предпринимателя,     готового         на        основе предложенной идеи организовать новую фирму;

• рискового капитала для финансирования.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах –

путем  приобретения            акций  новых фирм   либо    путем  предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции.

Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и

других фондов            в          сферы  с          повышенной  степенью        риска,  в          новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес.

В  отличие  от  других  форм  инвестирования  данная  форма  обладает

рядом специфических черт:

 

 

• долевое        участие           инвестора       в          капитале         компании       в          прямой           или опосредованной форме;

• предоставление средств на длительный срок;

• активная роль инвестора в управлении финансируемой фирмой.

В США – стране с высоким уровнем развития рискового капитала – его основными  сферами  приложения  являются  начальные  этапы  развития

бизнеса (подготовительный и стартовый периоды), на которые приходится

39,2\% венчурных инвестиций.

Венчурные предприятия могут быть двух видов:

• собственно рисковый бизнес;

• внутренние рисковые проекты крупных корпораций.

В свою очередь собственно рисковый бизнес представлен двумя основными видами хозяйствующих субъектов:

• независимые малые инновационные фирмы;

• предоставляющие им капитал финансовые учреждения.

Малые инновационные фирмы основывают ученые, инженеры, изобретатели, стремящиеся с расчетом на материальную выгоду воплотить в жизнь новейшие достижения науки и техники. Первоначальным капиталом таких фирм могут служить личные сбережения основателя, но

их обычно недостаточно для реализации имеющихся идей. В таких ситуациях приходится обращаться в одну или несколько специализированных    финансовых    компаний,    готовых    предоставить

рисковый капитал. Подобных компаний в середине 80-х годов, например, в

США существовало более 500.

Специфика рискового предпринимательства заключается прежде всего в  том,  что  средства  предоставляются на  безвозвратной, беспроцентной

основе,   не   требуется   и   обычного   при   кредитовании   обеспечения.

Переданные  в  распоряжение  венчурной  фирмы  ресурсы  не  подлежат изъятию в течение всего срока действия договора.

Величина  прибыли  определяется  разностью  между  курсовой стоимостью  принадлежащей  рисковому  инвестору  доли  акций  фирмы-

новатора  и  суммой  вложенных  им  в  проект  средств.  Эта  доля оговаривается в заключенном контракте и может доходить до 80\%. По существу финансовое учреждение становится совладельцем фирмы- новатора,  а   предоставленные  средства  –   взносом  в   уставный  фонд

предприятия, частью собственных средств последнего.

Главным стимулом для венчурных вложений является их высокая доходность в случае удачи. Средний уровень доходности американских

венчурных фирм составляет около 20\% в год, что примерно в 3 раза выше,

чем в целом по экономике США.

Фирмы, специализирующиеся на создании новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они

занимаются продвижением новшеств на рынок.

 

 

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма-эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Например, финансирование рассчитано на 48 месяцев. Капиталовложения делятся на пять временных отрезков с учетом двух правил:

• каждое новое вложение осуществляется только в том случае, если предыдущее себя оправдало. Это означает, что эксплерент существенно продвинулся в создании или коммерциализации продукта;

• каждое новое вложение больше предыдущего и осуществляется на более выгодных для эксплерента условиях.

На Западе инновационные фирмы обычно возглавляет инженер – автор

технической части проекта – и менеджер, имеющий организационный и коммерческий опыт. Такой союз часто формируется из-за скептического отношения крупных компаний к рискованным пректам. Не получив возможности реализовать новшество на своем предприятии, менеджер, увлеченный новой идеей, оставляет прежнее место работы. Затем он пытается реализовать эти идеи как независимый предприниматель.

Фирмы-эксплеренты получили название «пионерских». Они работают в

«окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции.

Инновационный       бизнес не        является          занятием         чистой            наукой            или

изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют приоритетное значение.

Особенностью           современного            подхода          к          организации  НИОКР           в

крупной организации является централизация проведения фундаментальных исследований и усиление децентрализации разработок и текущего усовершенствования продукции. В этом проявляется один из принципов построения систем управления современной промышленной фирмы – принцип организационного обособления стратегии и тактики. Фундаментальные исследования характеризуются:

1. Неопределенностью конечной цели и путей её достижения и следовательно ограничением до минимума возможностей планирования.

2. Кроме того, следует отметить   человекообусловленный характер фундаментальных      исследований,      отсутствие      взаимозаменяемости

исполнителя, их уникальность.

3. Третья особенность фундаментальных исследований, заключается в специфической системе ценностей деятельности ученых.

Централизация проведения фундаментальных исследований может сопровождаться организационным выделением соответствующих подразделений крупных фирм.

Широкое распространение фундаментальных исследований в промышленности началось в 60-х годах. Во второй половине 80-х годов промышленные корпорации на западе осваивали более 20\% всего объема

 

 

средств на фундаментальные исследования. Темпы роста затрат на фундаментальную науку предприятий, в настоящее время, превышают этот показатель для университетов. Однако качество фундаментальных исследований на предприятии существенно ниже, чем в университетах. Это послужило причиной новой тенденции – тенденции университетской и

«заводской» интеграции науки.

Фундаментальные исследования в промышленности отличаются большей целенаправленностью. Многие предприятия информируют своих потенциальных потребителей, о направлениях проводимых ими долгосрочных исследований. Формами информирования могут быть: конференции; публикации в средствах массовой информации; информационные письма в адрес потенциальных потребителей и другие формы.

Инновационные структуры компаний ориентированные на фундаментальные и прикладные исследования создаются в плановом порядке как элемент стратегии компании. Кроме того, для них характерна централизованная поддержка: финансовая, материально-техническая, информационная, кадровая, психологическая. Вместе с этим централизованная поддержка может сочетаться с максимально раскрепощенной творческой научно-технической деятельностью. Теоретики инновационного менеджмента, называют такое явление интрапренерство, смысл которого заключается в том, что служащим компании, обладающим потенциально ценной научно-технической идеей, которая обычно лежит в не основной сфере деятельности фирмы, предоставляется практически полная свобода в распоряжении ресурсами, в подборе групп единомышленников и другие преимущества по отношению к другим работникам.

Интрапренерство дает возможность реализации новых типов мотивации   творческих   работников,   мотивацию   ориентированную   на

проекте постоянного движения от проблемы к достижению, при этом в резерв, а  не  просто накопление знаний при повышении квалификации. Этот  тип  мотивации  дополняет  два  традиционных  способа  мотивации

творческой работы.

В ряде корпораций практикуется скрытое интрапренерство. Используя известные    особенности    человеческой    психики,    заключающейся    в

принципе «запретный плод сладок» руководство корпорации поощряет, так называемое, бутлеггерство, то есть ни кем не утвержденную самостоятельную работу над внеплановыми разработками, при этом намерено    снижают    контроль    над     инициативными    работниками,

обеспечивая  возможность  использования  ими  рабочего  времени  и научного оборудования по их усмотрению. Некоторые виды работ объявляются      бесперспективными,      что      не      редко      становится

дополнительным стимулом  для  творческих  работников,  источником  их

 

 

энтузиазма. Немало ценных изобретений были реализованы именно таким способом, например, разработка дисковой памяти, выращивание монокристаллов в терминологии для микросхем. Первая волна для интрапренерства прошла по западной экономике в 60-х годах, интрапренерский бум пришелся на 80-е годы.

Основополагающими принципами интрапренерства являются:

ƒ   Полная  свобода  в  выборе  интрапренером  работы,  подбора  кадров,

распорядка дня.

ƒ   Оценка деятельности только по конечным результатам.

ƒ   Терпимость к неудачам.

ƒ   Различные формы морального и материального поощрения и другие.

Развитие интрапренерства выявило не только неоспоримые достоинства  такого   направления  инновационной  деятельности,  но   и

обозначило ряд проблем.

Интрапренерство требует особых внешних и внутренних условий и,

прежде всего, стабильности в основном бизнесе. Любые финансовые проблемы ведут к ликвидации интрапренерства.

Кроме  того,  при  малейшем  отклонении  от  принципов интрапренерства   бюрократическая   система   подавляет   его   как   очаг

принципиально иной предпринимательской культуры. Административно- хозяйственная система формирует собственную внутрикорпорационную культуру. Ей свойственно преобладание в системе ценностей:

- карьеристских установок;

- неприятие риска;

- наказание за неудачи;

- сепаратизм;

- рост привилегий по мере занятия более высоких административных постов.

К         субъективным            проблемам     интрапренерства       относятся:       реакция

высшего руководства на это явление.